华星公司成立于2011年，是一家致力于汽车零配件研发、生产及销售的公司。
2015年公司拟实行全面预算管理体系，并于2015年底由财务总监牵头各部门负责人成立预算管理小组，该小组根据公司的发展战略和经营计划直接编制2016年年度预算草案，由总经理审核通过并下发各部门。公司给销售部下达的2016年预算收入指标为5000万元。2016年6月，甲公司采购员李某联络华星公司销售员张某，表示需要购买价值300万元的汽车零部件，李某承诺先支付定金30万元，余款在3个月内偿还。过去几年甲公司李某从华星公司大批量采购过几次货物，属于华星公司的重要客户，这几年的交易中甲公司信用不错，双方合作愉快。
这次销售员张某见其很有购买诚意，该业务又属于公司重大的销售业务，便直接与甲公司签订了购销合同，并电话通知仓储部门按合同3天内给甲公司发送全部货物。3个月后甲公司并没有支付余款，华星公司财务部联系甲公司催收贷款，发现甲公司2016年2月就已经陷入财务危机，8月已经处于破产清算状态。华星公司只能全额计提坏账准备。由于受甲公司事件影响，10月份销售部发现今年预算难以完成，自行把预算销售额调整为4500万元，然后就详细情况通告了预算管理小组。
要求：
(1)根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析华星公司在销售环节中存在的内部控制缺陷。
(2)根据《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，简要分析华星公司在预算管理环节中存在的内部控制缺陷。